Digital Inspiration

Marc Kräutle
12.02.2019
Transformation , Operations Excellence ,

Ein scheiß digitaler Prozess


Worauf man bei Industrie 4.0 achten muss

Oft ist es der Druck von außen, der Veränderungen erzeugt. Vielleicht stehen wir mit den Effekten der globalen Erwärmung und mit den wirtschaftlichen Differenzen, die sich zwischen den USA und Westeuropa entwickeln, aktuell wieder an solch einem Punkt. Wir sind noch nicht in der Lage, genügend Energie aus erneuerbaren Quellen bereitzustellen, obwohl dies für die weltweite Klimaentwicklung wichtig wäre. Und wir erleben eine immer stärker akzentuierte Politik der USA, die die Konkurrenz auf dem eigenen Markt verhindern will.

Rohstoffknappheit und Ausgrenzung – diese zwei Faktoren führten im 20. Jahrhundert zu dem wahrscheinlich bisher wichtigsten Wandel im Management produzierender Unternehmen überhaupt. Ich spreche vom TPS, dem Toyota-Produktionssystem. Die Gründe für seine Entstehung lagen in der Rohstoffknappheit in Japan und in der Isolationspolitik der Vereinigten Staaten gegenüber Japan, mit der man unter anderem die japanische Konkurrenz im Automobilbau zurückdrängen wollte.

Nach dem Ende des Zweiten Weltkriegs setzten die USA diese Politik gegenüber Japan fort, während man Deutschland und Europa beim Wiederaufbau half. Nach 1945 stand bei knappen Ressourcen das Thema ‚Verschwendung vermeiden‘ ganz oben auf der Tagesordnung – die Geburtsstunde des Lean Managements. Die Idee, die Toyota-Ingenieur und Produktionsleiter Taiichi Ohno 1978 als Buch veröffentlichte, war es, mit organisatorischen Mitteln zu versuchen, Prozesse und Abläufe zu optimieren und gleichzeitig die Qualität zu steigern – der Beginn der ‚Null Fehler‘-Philosophie.

 1988 erfuhr die westliche Welt durch die englische Übersetzung des Buchs von den neuen Ideen, zu denen für uns heute selbstverständliche Managementmethoden wie Kundenfokussierung, kontinuierlicher Verbesserungsprozess, Standardisierung, Bestandsminimierung, systematische Fehleranalyse und Lieferantenorganisation gehören.

Die Möglichkeiten der Digitalisierung erlauben uns jetzt, auf die heutigen Anforderungen zu reagieren und das Rad weiter zu drehen. Um es klar zu sagen: Es geht nicht darum, das Rad neu zu erfinden, also alle bisherigen Erkenntnisse über Bord zu werfen. Es geht vielmehr darum, das Gute als Grundlage für die Optimierungen zu nutzen, die mit Industrie 4.0 und Industrial Internet of Things möglich werden.

Studie zeigt Potenziale
Seit 2006 sehen wir diese Effekte an den Ergebnissen des „Automotive Lean Production -Award & Study“, den Agamus Consult jährlich in Zusammenarbeit mit der Fachzeitschrift AUTOMOBIL PRODUKTION vergibt. Ausgezeichnet werden die Best Performer der gleichnamigen europaweiten Benchmarkstudie. Die Zahlen sprechen für sich: Die Studie basiert auf bis heute mehr als 1.200 teilnehmenden Werken aus 17 Nationen mit inzwischen mehr als 250 Evaluierungsbesuchen bei den Top-Performern. Über die Erfolgsfaktoren von schlanken Fertigungen hinaus stehen dabei folgende Fragestellungen im Zentrum:

·        Wie wirkt sich die zunehmende Digitalisierung auf die bestehenden Produktionssysteme aus?
·        Welche Technologien werden im Rahmen von Industrie 4.0-Vorhaben bevorzugt?
·        Wie wirkt sich das auf die Menschen in den Fabriken aus?

Durchgängig nachweisbar über die Jahre ist die starke Korrelation: Je höher der Implementierungsgrad von Lean, desto höher ist die erzielte Performance des Wertstroms. Dabei geht es dann einerseits um die Optimierung aller direkt wertschöpfenden Tätigkeiten und aller Tätigkeiten, die zwar keinen Wert erzeugen, die aber unabdingbar zur Fertigung oder Erbringung von Dienstleistungen gehören. Und um die Reduzierung von Tätigkeiten, die überhaupt keinen Wert erzeugen, die also vermeidbar wären (‚Verschwendung vermeiden‘).

Industrie 4.0: der Lean-Turbo
In den letzten Jahren sehen wir sehr verhalten ein wachsendes Interesse am Thema Digitalisierung. Auf unsere Frage, ob sich Werke damit beschäftigen, haben 2017 52 Prozent mit ja geantwortet. 2018 waren es 65 Prozent. Es ist erstaunlich, wie vorsichtig oder auch behäbig sich die produzierende Industrie mit diesem Thema auseinandersetzt.

Uns ging es auch darum zu erfahren, in welchem Zusammenhang die befragten Unternehmen Lean und Industrie 4.0 sehen. Und hier ist die Perspektive ganz klar: 85 Prozent glauben, dass Lean die Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Industrie 4.0 ist.

Fast alle Studienteilnehmer (96 Prozent) sind sich einig, dass Digitalisierung / Industrie 4.0 ihnen dabei helfen kann, die Verschwendung in den Prozessen weiter zu eliminieren – Industrie 4.0 wird hier zum Turbo von Lean. Ist man also als Lean-Unternehmen bereits gut oder sehr gut aufgestellt, dann kann die digitale Vernetzung helfen, die zunehmende Komplexität zu beherrschen (das sagen 94 Prozent) und Durchlaufzeiten deutlich zu reduzieren (davon gehen immerhin 67 Prozent aus). Lean bildet folglich die Basis. Die zunehmende Vernetzung bringt darauf aufbauend weitere Mehrwerte.

Excellence in Lean oder Excellence in Digital Operation, Roadmap für den Erfolg!
Unterteilt man bei unserer fortlaufenden Studie zur Automotive Lean Production die teilnehmenden Unternehmen je nach Reifegrad in High Lean Performer (HLP), Mid Lean Performer (MLP) und Low Lean Performer (LLP), dann kann man ganz klar erkennen, dass als Ausgangsbasis eine Lean Roadmap ein wichtiger unternehmerischer Erfolgsfaktor ist. Diese Lean Roadmap sollte unbedingt werksspezifisch sein. Entsprechend haben 100 Prozent der HLP und 96 Prozent der MLP nicht nur eine Roadmap. Sie haben werksspezifische Roadmaps. Bei den LLP liegt der Anteil bei nur 63 Prozent. Eigentlich ist das ganz klar: Jedes Werk hat seinen eigenen Reifegrad und muss diejenigen Themen aus der Unternehmens-Roadmap für sich priorisieren, die den jeweils größten Erfolg versprechen.

Zudem zeigt die Studie, dass Unternehmen nicht mit zwei konkurrierenden Roadmaps arbeiten sollten. 87 Prozent der teilnehmenden Werke geben an, dass ihre Lean- und ihre Digitalisierungsroadmap zusammen betrachtet werden müssen.

Der Kerngedanke dabei lautet: Individualität vor Generik. Das gilt eben auch für die Digitalisierungsroadmap. In unseren Evaluierungen vor Ort bei den Besten der Studie stellten wir fest, dass diejenigen, die einer Konzern-Roadmap folgen (müssen!), zwar auch erfolgreich unterwegs sind. Diejenigen mit einem werkspezifischen Ansatz gestalten aber mit weniger Aufwand und in kürzere Zeit ihre (digitale) Transformation. Sie sind dynamischer unterwegs, sie bauen auf vorhandene Stärken auf und sie begeistern die Menschen für die digitale Zukunft.

Hier muss man noch ein wenig präzisieren: Wir erfassen mit unserer Studie ja nur die, die teilnehmen und die sich bereits mit dem Thema intensiv auseinandersetzen. Das heißt, dass es unterhalb dieser drei Kategorien bis heute nach wie vor sicher sehr viele Unternehmen gibt, die ganz ohne Lean Roadmap agieren.

So profitieren Unternehmen von Lean Management
Aufgrund des höheren Reifegrades haben die HLP, wie sich zeigt, eine größere Veränderungsgeschwindigkeit und können sich somit höhere Ziele setzen. Gerade mit Blick auf das Thema Digitalisierung spielt die Geschwindigkeit, mit der Veränderungen umgesetzt werden können, dann eine wettbewerbskritische Rolle.

Diese Ergebnisse decken sich mit den erhobenen Zahlen, etwa der Liquidität, die besonders durch Lagerhaltung beeinflusst wird. Die Studie zeigt, dass HLP ihre Bestände in den letzten zwei Jahren durch optimierte Prozesse um 27 Prozent senken konnten. Bei MLP und LLP sind es unter 10 Prozent.

Und betrachten wir als letzten Punkt die Produktivität. Wir fragten nach der Höhe der relativen Verbesserungen in Prozent, die die Unternehmen durch Lean-Aktivitäten in den letzten zwei Jahren erzielt haben. Zudem wollten wir wissen, welche relativen Verbesserungen sie in den nächsten zwei Jahren erreichen wollen. Das Ergebnis: HLP verbuchten in den letzten zwei Jahren einen Produktivitätszuwachs von 11 Prozent, MLP von 9 Prozent und LLP von 6 Prozent. Und auch für die nächsten Jahre streben die HLP einen höheren Zielwert an.

Dass sich das Investment in Lean nach wie vor auszahlt, liegt auf der Hand. Aber brauchen wir das alles noch, wenn wir uns mit dem Thema Digitalisierung auseinandersetzen? Löst nicht die Digitalisierung all diese Probleme weitaus besser und einfacher? Thorsten Dirks, heute Mitglied im Vorstand der Deutschen Lufthansa AG, damals Vorstandsvorsitzender Telefónica Deutschland Holding und Mitglied des Vorstands Telefonica Europe, hat seine Erkenntnis dazu auf dem Wirtschaftsgipfel der Süddeutschen Zeitung im Jahr 2016 so formuliert: „Wenn Sie einen Scheißprozess haben und den digitalisieren, dann haben Sie einen scheißdigitalen Prozess. Das Schwierige ist ja nicht die Digitalisierung an sich. Das Schwierige ist die Vereinfachung von Strukturen und Prozessen.“

In eigener Sache: In diesem Monat startet zum 14. Mal der Automotive Lean Production - Award & Study. Höhepunkt wird der Kongress im November bei VW in Wolfsburg sein. Wir suchen ab nächster Woche die Besten der Besten aus den Bereichen Lean und DIGITALISIERUNG. Mit unserer Benchmark-Initiative gehen wir dieses Jahr stärker als je zuvor folgenden Fragen auf den Grund: Wie kann ich mit Digitalisierung die nächste Effizienzstufe in meinem Wertstrom erreichen? Auf welche Bausteine und Einführungsstrategien setzen die Besten der Branche in Sachen Digitalisierung? Mehr unter www.automotive-lean-production.de

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Autorennotiz

Marc Kräutle

Marc Kräutle is an international management consultant with strong experience in the discrete industry. He is one of two Managing Directors and owners of Agamus Consult and author of this blog. For more than 15 years he has been committing to operational excellence, supply chain & lean management and (digital) transformation.

He has started his consulting career in Paris, gained his first international experience by working on projects abroad and took over interim leading positions as a line manager in the automotive industry in the 2000s. In 2008 he joined Agamus Consult Germany and launched the initiative Forum for Digitized Industry: smart-applications.com at the end of 2017.

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